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利来娱乐网站互联网思维颠覆了什么(颠覆还是融合——互联网思维

来源:http://www.xuzhou-copper.com 责任编辑:利来娱乐网站 2018-12-29 21:19

  ●在移动互联网时代,传统产业企业的生存变成取决于用户手尖的移动:他手尖移动到你,你就可能胜;不移动到你,你不可能胜

  ●很多企业说“要改变”,但“隔热墙”你能不能动?原来企业中层管理体系那么庞大的班子,你能不能去掉?如果做不到这点,其他的免谈

  ●传统经济时代也有变化,但互联网变得更快,再大的企业,不跟上时代,一夜之间轰然倒塌也是可能的

  记者:您是改革开放后第一代企业家中最“长寿”的,而且也亲手缔造了一个中国的世界品牌,按照一般人的观点,像您这个年龄和成就,应该功成名就坐享其成了,为什么您这几年在海尔掀起了一场互联网革命?您是怎样感受到互联网冲击的?

  张瑞敏:其实一开始也不知道互联网到底是怎么回事儿,但感觉肯定会有很大的冲击!

  2000年我参加达沃斯年会,那年大会的主题是“让我们战胜满足感”,意思就是传统时代我们所取得的那些成就,可能在互联网时代都会化为乌有。整个会议期间,我逐渐感觉到这可能是一个时代的变化,但到底怎么化为乌有、互联网会带来多大颠覆等等,想得不是很清楚。当时,我写了一篇“我看新经济”的小文章,提出不触网就死亡。但到底怎么触网、这个网是什么,也没有一个很清晰的概念,怎么做也没有多少想法。

  张瑞敏:后来我逐渐感觉到,互联网的影响确实是非常非常大!现在大家都在说互联网思维、互联网基因,到底怎么认识?我感觉,互联网思维和传统思维最大的不同主要有两点:一是零距离,二是网络化。

  其实,这里的关键词是“零距离”,这是互联网带给我们最大的冲击。在没有互联网之前,企业和用户之间是有距离的,信息是不对称的,企业是中心,企业营销就是对用户发布我的信息,而广告成了一个最主要的渠道。至于用户,是被动接受企业发布的信息。但互联网时代不一样了,现在用户成了主动的,不管你企业有多少信息,我到网上一看都有了。互联网时代“我”是主动的,你们都摆在那儿由“我”来挑选。

  零距离给企业带来了什么?其实就是网络化,网络化说到底就是没有边界了,原来的企业是有边界的,现在则是无边界。所以说,在移动互联网时代我们的生存变成取决于用户手尖的移动:他手尖移动到你,你就可能胜;不移动到你,你不可能胜。在某种意义上,市场竞争在线下的时代取决于地段,谁在一个好的地段这个产品可能就卖出去了;到了互联网时代就是流量,谁的流量大谁就有可能占先机。

  零距离、网络化对海尔来讲,是非常大的颠覆。在线下时,我们曾经算是做得比较好的,在很多地段都有优势,在全国有3万多个自己的店,像毛细血管一样,渗透到镇里头甚至村里面。但是在线上,在移动互联网时代,2016年10月10日无根底固定翼无人机机长培训。我能不能真正地争取到用户的时间呢?过去靠发布争取用户,谁的声音大,谁能够占一点便宜。但现在,在设计阶段可能用户就参与进来了,像小米手机,它没有设计,而是用户参与进来后,带来了很多设计资源。这对于我们来讲可能就是一种颠覆,某种意义上说,企业过去的一些资产,现在很有可能变成包袱或者负债。

  记者:现在很多传统制造业所谈论的互联网思维,好像理解得有点单一,更多的还局限在怎样在线上卖企业线下的东西,您认为互联网思维究竟颠覆了传统制造业企业的什么?

  张瑞敏:我们自己就是传统企业,我觉得互联网思维对传统制造业企业可能就是意味着一种颠覆。我理解这种颠覆是“三无”:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

  首先是企业无边界。原来企业是有边界的,但是为什么有的事儿你可以干得好,有的事儿你干不过别人呢?因为企业里头人员不行。所以说,企业的边界大小取决于企业人力资源能力的高低。在互联网时代,网络打开了一扇门,可以使得企业无边界,人力资源不再局限于企业内部,你可以网上整合你想要的人。所以企业无边界是从靠企业自身资源求发展,颠覆为并联平台的生态圈。

  第二个就是管理无领导,管理无领导要颠覆的是从原来的员工只是一个执行者,变为现在员工成为一个创业者。无领导你听谁的呢?其实就是从原来听你上级的指令改成听用户的。过去管财务的做好账就行,用户是谁我不知道;生产线的工人能超额做出产品就很好,用户是谁我不知道。现在不行,现在每一个团队都应该是直接面对市场的,把它一下子变成很多小的经营体,我们内部就叫员工的“创客”化。企业过去是管控体系,管理和控制,今后我们希望企业变成不是管控组织而是创业平台。管控组织给员工提供工作岗位,我们给员工提供的是创业机会。

  第三个是供应链无尺度,用户从被动的购买者变为主动的参与体验者。供应链原来是有尺度的,因为你不是供应给用户,是供应给经销商的。传统的企业销售往往是分给省级代理,省级代理再批给市级代理,是一层层批发零售的形式。现在供应链无尺度谁都可以要,你都应该满足他,网上如果一个用户要一个产品你也应该满足他。供应链无尺度倒逼企业全流程都要无尺度,从研发到制造全流程都要有改变。

  张瑞敏:我们提的“三无”其实是对企业在观念上、组织结构上彻底的颠覆,在互联网时代传统企业的颠覆和改变,实际上等于向自己开刀。

  我们内部现在提的一个理念叫做外去中间商、内去隔热墙。内部隔热墙是什么?就是原来的管理人员。比如配送,我们现在有9万辆车,但这9万辆车都不属于我们,而是谁有车谁可以加入到我们这里来。这在互联网叫做轻足迹,在企业就是轻资产。我们原来有个考核班子和很复杂的评价体系,尊龙d88。做这个工作的就是传统企业中的管理人员。现在把这个去掉,变成用户来评价。我们规定按约送达,约定5点送达却没有送达,这一单货不能要钱了,那谁负责呢?谁造成的谁负责。这个考核就是最厉害的,如果有问题用户就对你提出批评,收入要受影响;有的点赞很多,可能收入就会多。而且那个订单要他自己在网上来抢,不是来分配。过去负责分配的组织其实就相当于隔热墙,市场的热度企业感受不到了。

  再说“外去中间商”。过去采购、销售我一定要有中间商,现在能不能去掉呢?比方说采购,过去有一个班子专门去研究谁能进、谁不能进以及什么价格,非常复杂。现在我们正在尝试建立利益共同体,没有那么多评价体系了,你的零部件有竞争力就进来,下一步可能有更好的替代你。在营销上,过去是产品给了经销商,经销商再销售。现在网上直接有用户了,我们想直接到用户那里去,没有必要经过这个经销商。我们就把这个叫做外去中间商、没有中间层,和用户之间是直接零距离。

  记者:您认为对于传统制造业来讲,内去隔热墙、外去中间商其实是一个很大的难题和挑战?

  张瑞敏:对,很难做,特别是内去隔热墙。比方我们的销售,原来和国家行政机构差不多,这个人可能管全国的一个班子,然后下边就是有各个省的,各个省下边有各个市的,各个市的到各个县的。现在把这些“隔热墙”抽掉,从上面信息中心直接到县。去掉这一块儿说说容易,实际上做起来很难。本来是管一个省的部长,现在一下子没了,他自己可能都想不通,他家人、亲戚朋友也很难理解,你是犯错误了还是怎么回事儿。海尔这一步动了好几年,真是费了很大的精力,感觉很难。因为“动”人是最难的,去年我们一年减了1.6万人,大部分属于隔热墙的部分。

  有很多企业说“要改变”,但隔热墙这一块儿你能不能动?原来企业中层管理体系那么庞大的班子,你能不能去掉?能去掉,我觉得一定会变,利来娱乐网站。如果你做不到,其他的免谈。

  张瑞敏:当然,我们向自己开刀最后是不是一定能成功真的很难说。因为这一种颠覆要掌握好度,力度不够推不动,力度过大可能就会颠倒了,倒掉了。

  传统的企业是一条线,互联网时代的企业是另外一条线。我认为这两条线是平行线,没有交点。美国连线杂志主编凯文凯利到海尔来演讲时说,传统企业可能走到一个山的顶峰了,现在要从顶峰一直下来再重新爬上互联网的这座山。我跟他说,这个不大现实。海尔现在将近2000亿的销售额,不能到谷底变成零再向上爬坡,那吃饭都成问题。我的理念是处理好破和立的度,有破有立,破中有立。这个很难,破了这边那边立不起来就惨了。我们现在就是要解决度的问题,到此时此刻这个度还很难把握,有时候觉得太慢想加快,一加快又会有大的波动。

  过去中国企业先是都学日本的全面质量管理,后来又学美国,现在学谁呢?传统企业转型没有路标,我们是自己在这儿摸索。摸索的过程就是一个破立的过程,但这个度掌握不好可能摸索就会出问题。

  记者:您对海尔在互联网时代的命运担心吗?这个时代我们需要什么样的企业家?

  张瑞敏:我们的目标是希望能够跟上这个时代的发展。现在这个时代,中国制造业再走原来的那种发展路径不行了。这个时代发展很快,你随便哪一次稍微没有跟上,瞬间就没了。所以我们大厅里放的那个雕塑就是提醒自己:人不能两次踏入同一条河流。时代就是一条河流,当你抬起脚再一次踏进去时,已经不是原来那条河了。传统经济时代,虽然也有变化,但互联网变得更快,再大的企业,一夜之间轰然倒塌也是可能的。

  一个企业如果仅仅依托企业家一个人,也是蛮危险的。就像《基业长青》里面说的,一个基业长青的企业很重要一点就是,企业领导人应该是“造钟师”而不是“报时人”。做报时人就等于说所有人都要听这个人的,但是企业家要造和时代同步走的钟,这样你这个企业可能就会延续得比较长。我就希望在海尔造成一种大家都能挑战自我的机制。